北京市科学技术研究院地处中关村核心地区，是北京市政府直属科研事业单位。全院拥有30个科研开发、技术服务和科普单位，汇集各类人才3600余人，是北京市规模最大的市属科研机构，也是全国最大的地方科研院所。科研院以“面向首都经济建设、发展首都科技产业”为宗旨，率先进行科技体制改革，紧抓机遇，锐意创新，探索出了科技与经济结合的新途径，目前已发展成为一个涉及电子信息、生物制药、光机电一体化、劳保环保、新能源、射线辐照六大领域的多学科、综合性、跨行业的科学技术开发研究群体。

    摸着三块石头，走出一条改革成功之路

    北京市科学技术研究院组建于1984年，建院以来，始终把握“科技与经济结合”的方向，立足应用研究，面向市场需求，摸了三块石头，走出了一条科技体制改革的成功之路，取得了丰硕的成果。截至2002年底，全院自主开发高新技术产品156种，专利300多项，全院技工贸总收入从改革之初的几千万元激增至2002年的13.5亿元。

    回顾我院十几年来的发展，在科技体制改革之初，我们摸的第一块石头是：我院各所与北京市科委签定了“三保一挂”合同，走的是“小所办小公司”之路。当时，每个所创收也就是几十万元的水平，基本上是课题组、研究室承包的形式。它使科研成果走出了实验室，开始与市场经济相结合。我们摸的第二块石头是：各所与北京市科委签定了“一定、二改、三高工程合同”，简称“一、二、三工程”，我们走的是“小所办大公司”之路。各所创收已经达到数百万元至数千万元的水平，有些所办公司甚至达到上亿元。如我院太阳能所桑普技术公司。这时基本上采用部门承包、事业部制等形式。经过两个大的发展阶段，全院已有近百家公司崭露头角。这些公司基本是以实现科技成果产业化为目标，按项目运作成立的生产经营公司，虽然大部分属国有独资，但它促使科技人员面向市场和社会需求进行科研，使科研机构活力大为增强，科技成果商品化取得重大进展，为科技与经济的紧密结合奠定了良好的基础。

    前两个阶段的改革创新，使我们认识到在计划经济到市场经济的转型期，谁能首先转变思想，谁就能抓住变革时代所蕴涵的难得机遇而迅速发展。科研院从成立以来就一直在改革中前进，步子迈得比较早，成为首都科技体制改革的弄潮儿，为自己抢先赢得了生存空间，赢得了发展的主动权。如果没有十年前院属公司的“百船入海”，就很难利用好当前宽松的政策环境，也很难抓住院所转制的机遇对大批公司实行股份制改造。

    2000年，按照科技部、市政府的部署，我院开始摸第三块石头：“大公司办小所”，即应用型研究所的“转制”。怎样在脱离事业单位的机制和模式后，进一步激发科技产业潜力，激发科研人员的创新活力，怎样为首都科技、经济和社会发展贡献更大的力量，成为我们追求的新主题。在“转制”的重要时期，我院结合自身改革的实际情况，不失时机地做出了调整内部结构和运行机制，优化科技资源配置，建立现代企业制度的战略决策：实行 “化一棵大树为一片森林”的新举措，即将纯国有、计划经济的科研机构变成一批科技人员、管理人员控股、参股的市场经济的中小型科技企业。通过股份制改造，大力推进民营科技企业的发展，形成一个有机联系、相互扶持、生机盎然的科技产业群体。

    为了实现这一目标，我们主要采取了两方面的措施：

    一是理顺母子公司产权关系。母公司即转制后的研究所作为经营主体对国有资产承担保值增值责任，享有依法自主经营的权利；对于子公司，只要有条件的，都实行股份制，并规范其法人治理结构。母公司除通过董事会对子公司的财务、人事、产业方面进行宏观控管和必要的项目、资金支持外，其它都由子公司按照产业化、专业化、体制多元化的方向自主发展。在成立这些股份制公司的过程中，我们体会到，仅有政策支持和精神鼓励是远远不够的。研究院和相关研究所参股的示范作用是吸引广大科技人员和有关职工积极参股的最有利促进方式。为此，研究院在力所能及的情况下，参股了多家有限责任公司，在有些公司的股权结构中，研究院持股仅占很小的一部分，但它对股东信心的建立起了非常大的作用。在有限责任公司已经渐成规模后，一般性的公司成立时研究院已不再参股，而是鼓励相关研究所投资入股，在对参股职工起示范作用的同时，为国有资产保值增值建立新的实现形式。

    二是大力鼓励主要科技专家和管理骨干持股控股，完善分配激励新机制。目前，我院创立的高新技术股份公司，均实现了科技人员、管理人员的控股和参股，其中科技人员持股大于51%的公司已达一半以上，自然人出资入股的资本金已经超过5000万元。在这个过程中，原有的科研机构开始逐步向现代企业制度迈进；原有的科技专家和学者，逐步向高新技术企业经营管理者的角色转化，一批既懂科技又懂经济的复合型人才队伍已经开始形成，广大科技人员的积极性得到了充分调动。

    我院科力恒公司、桑普光电公司、迪蒙吉意公司、桑普生化公司、迪蒙普瑞公司、泰思特公司、汇智通公司等一大批民营控股的公司脱颖而出，成为具有高效益、高成长性的科技企业。他们奋力创造领先的技术、服务和管理体系；他们为清理产权做了积极的探索；他们积累了与外资、高校、企业合作的经验；他们带动企业到资本市场中去试水；他们的经营意识开始从“企业本位”向“股东本位”转换。科力恒公司在进军报警仪产品的同时，又向工控产品、自动化产品延伸，年销售额突破7000万元，在安工仪表行业独领风骚。声讯公司的安防产品系列被全国十几个城市、40多家单位应用于3000多个网点。他们研发的银行金库科技系统在全国金库系统开始推广应用，以高科技产品为金融安全保驾护航。

    经验和启示
  
    一、科研院的快速发展离不开党和国家的科学决策和正确领导
    国家的政策是深化体制改革的根本推动力量，我院改革所取得的各项成绩，都与党和国家以及市政府的大力支持分不开，与政府为我们创造的发展机遇分不开，与良好的改革政策环境和首都区域创新的竞争氛围分不开。我院按照北京市实施“首都二四八重大创新工程”和建立首都区域科技创新体系的要求，引导企业进入首都经济的主战场，经过努力，我院在“二四八工程”的多个项目中实现立项，并进入“创业孵化体系”和创新服务体系。它们是由北京自动测试技术研究所等单位主持的“芯片企业孵化器”，现拥有孵育空间6000平方米，实现入孵企业20家；以及由北京市实验动物中心承担的“863疾病动物模型实验基地”，该项目被选为首批入驻“中关村科学生命园”的项目，建立起我国自己的转基因实验动物科研和繁育中心，提高了我国人类基因研究、基因功能鉴定和转基因实验动物的产业化水平。

    二、科研院的快速发展离不开资本运作机制的大胆创新
    能否打通科技成果实现产业化的融资渠道，是制约产业化进程的一大障碍。在原有经费渠道发生体制性改变后，我们积极探索资本运作的新模式。一是进行内部资本的最佳整合。我们在化一棵大树为一片森林的基础上，对于过于分散形成较大内部竞争力的公司，利用大股东地位，引导他们走联合发展的道路，适当的时候，对确有前景而分散经营的公司，动用研究所和科研院的资源帮助他们成立联合公司，以扩大经营规模，提高赢利能力。对于前景非常好，因规模较小影响了发展的公司，科研院和相关研究所加大投入，迅速扩大其经营规模，在更大的规模上实现更高的投资回报率。我们还鼓励他们吸引战略投资人，按上市公司的规范进行管理，争取在未来的创业板市场上市。二是吸收社会资本加速发展。2000年我院联合有关单位共同组建“兰光科技股份有限公司”，并成功在深交所上市，实现了资本的快速增值，成为北京市地方院所中首家参股（第二大股东）的上市公司。1999年，我院科力公司借助运盛实业公司的资金优势，组建了“运盛科力公司”，迅速具备了承接资金密集型燃气工程的能力。2001年，我院借助兰光科技的资本，通过“运盛”退出，“兰光”进入的方式，巧妙实现了运盛科力公司的股权置换。新成立的“北科兰光公司”，我院公司持股55%。目前该公司已签约的合同项目金额为3.5亿元，快速形成了上亿元的产业规模。此举表明，有效地运作资本正在成为我院构筑新的生产力、加快企业发展和企业增值的重要方式。三是适时推动投融资机制的创新。2002年我院的8家转制所和科力公司共同出资组建了北京北科创业投资有限责任公司，使我院逐步建立起以企业投入为主体，银行贷款作支撑，广泛吸引社会投资和境外投资的多元化投融资体系。在这种与传统的行政手段完全不同的市场机制作用下，院所资源在所有权的层次上进行了深度融合，使资本与项目结成强有力的竞争核心，成为企业创新不竭的“动力源”。

    三、科研院的快速发展离不开完善的人才培养体系的建立
    走“人才强院之路”，紧紧抓住培养人才、吸引人才、用好人才的关键环节，是我院长期坚持的人才战略。一是实施“萌芽计划”搭建舞台。为了将院所的长远发展与科技人才的培养紧密结合起来，为青年科技人才崭露头角创造必要的条件。我院在1996年就推出了面向全院35岁以下青年的“科技萌芽计划”，“萌芽计划”在选项标准中，没有学历、经历的硬性限制，关键看重青年科技人员的综合素质和培养前途的情况。6年来，全院通过“科技萌芽计划”的实施，共培养了80余名优秀的青年科技工作者，其中多数人已逐步成长为所在单位的学术骨干和带头人，并成功实现了与北京市科技新星计划、北京市跨世纪人才工程等市级培养计划的有效衔接，构筑了我院人才培养的支撑结构。二是建立“博士后工作站”筑巢引凤。2001年，我院成功设立“北京市科学技术研究院企业博士后科研工作站”，并在我院电加工所等7个转制单位建立分站，同时为动物中心申请招收项目博士后资格。博士后科研工作站为把高层次科技人才资源引入以企业为主体的技术创新体系，创造了重要的条件。三是实施“年薪制”充分激励。我院还采取了一系列有利于人才激励机制运作的政策平台，以适应知识资本化的趋势，其中主要是采用年薪制。如：我们对在“安全仪表”行业做出非凡业绩，达到行业龙头地位的科力恒公司，将利润的10%奖励给总经理本人作为股本；对在“生产饲料”领域创造出较高经济效益的桑普生化公司，允许其将利润的30%来出来作为奖励，并从这30%的利润中提出30%奖励总经理本人作为股本，余下的70%分别奖励主要管理骨干和技术骨干作为股本。这些奖励措施的实施，有效地激励了广大科技企业管理人员和科技骨干的积极性，一批靠“知本致富”的“百万富翁”正越来越多地出现在我们院所。年薪制的示范效益就在于：谁拥有知识和能力并做出贡献，他就会拥有成功和财富，成为时代的骄子。

    四、科研院的快速发展离不开对院所新型关系的不断探索
    截止到2002年底，我院下属公司和下属单位参股公司达到102家，其中有限责任公司64家，占65%，中外合资公司7家。这样的改革情况，使原有的院所管理体制发生了根本性的变化，依靠过去事业单位的管理模式很难再使股份化程度很高的科技企业协调发展。我们不能使上百家科技企业各自为政、孤军奋斗，更不能靠简单的行政手段把他们拼凑在一起，而是通过文化纽带、感情纽带的紧密结合，形成强有力的竞争核心。

    公司经理联谊会作为院所文化纽带的重要组成部分，加强了民营公司之间的交流联系。它利用联谊会的形式定期开展交流活动，请专家学者作管理创新、机制创新的学术报告。这条文化纽带聚合着经理人的创业才智，整合了经理人的价值取向，形成创新创业的合力，为我院的“森林工程”聚拢人气，打造出企业管理的精英团队。

    我院一贯重视对人才的感情投入，“科技萌芽计划”可以让在基层默默无闻的青年人才与院级领导和专家面对面直接交流，大大缩短了与著名专家之间的距离，无形中培养了他们对院所的感情。民营科技企业的蓬勃发展，展示着振奋人心的创业前景，再加上多个重点实验室、博士后工作站的建立，吸引了一大批留学回国、在外企工作过、甚至是曾从我们的院所中走出的博士、硕士等一大批人才纷纷来到我院。他们带来了先进的技术、丰富的管理经验、充足的资本，更为我院的跨越式发展注入了澎湃的创业激情。

    我院改革与发展的实践证明，只要我们始终坚持不懈地推进改革，坚持以科技为先导的发展方向，坚持在产业化的过程中注意保留、培养和建设一支高素质的科研产业人才队伍，不断探索和处理好科技与经济的关系，努力研究和实践科技发展和管理的规律，就能够形成科技与经济的最佳结合。在科研院所转制的过程中，只有始终保持清醒的头脑和符合市场规律的思维方式，不断总结经验，及时确立并调整目标，大力推进民营科技企业的发展，才能使科研院有今天这样的规模。这也充分说明，坚定不移地深化科技体制改革是科研院所实现跨越式发展的必由之路。

    摸准第四块石头，院所改革任重而道远
   
    随着我院改革、发展的深入，我们又提出了“大集团办研究院”的创新之路，即摸第四块石头。以技术创新为龙头，集中全院实力重点攻关，推动技术创新水平有一个大的提高；以启动奥运行动为契机，积极发挥市场的导向作用，大力发展我院的特色技术与产业化工作；以服务首都为宗旨，紧密围绕我市中心工作，挖掘和调动全院各种资源，努力为首都经济建设和社会发展提供优质的服务。为此，还要重点做好几个方面工作：

    一、根据科技体制改革和发展首都经济需要，建立 “一个集团，三个中心”的改革新框架
以现有科技企业为基础，进行产业结构和资源配置的调整，全院将逐步组建“京科院概念”的高科技产业集团，实行现代化企业制度，以集团的力量带动全院高新技术产业的发展。同时，发展科技型经济、咨询服务型经济和文化型经济，建立起“三个中心”，即建立具有技术优势和特色的国家级和省部级工程中心和高级书实验室为基础的高新技术研究中心，该中心现已成立，下一步我们将以该中心为龙头，集中全院科技力量攻关，以此带动各研究中心，重点实验室提高科技创新的综合能力，为我院产业化的快速发展提供强有力的技术保障，完成一批难度大、水平高、在专业领域有一定影响的重大课题；建立北京科技发展战略研究咨询中心，使其在积极为政府决策提供服务的同时，在首都知识创新体系和为广大中小型企业的发展服务中，寻求自身发展的新途径；建立以“普及科学知识，弘扬科学精神，传播科学思想和方法”为宗旨的科普教育中心，为首都精神文明和社会发展做出积极的贡献。

    二、建立北科现代制造技术产业园，为企业吹响“二次创业”的号角，实现新的腾飞
为了振兴现代制造业，满足处于初创期的民营科技企业的发展需要，树立科研院从科研实体向科技产业群体转变的新形象，我院已决定集中优势企业，在中关村永丰基地筹建北科现代制造技术产业园，昂首阔步跨入中关村。

    北科现代制造技术产业园将建设以孵化器、开放实验中心、公共网络技术服务中心和人才培养中心为主体的技术支撑体系。这一支撑体系，将为入园的高新技术企业提供从种子培养成苍天大树的全程支持和服务，有效地促进中小型科技企业的创立和培育；开放的实验中心便于实现科研开发的实验室共享，通过建立多个具有特定功能的开放实验室，减少中小企业因投入不足导致的开发风险；网络技术服务中心的建设更可以为企业架起沟通的桥梁，为信息化建设打下良好的基础；还将利用园区的整体优势吸引高水平的科技人才，为企业的技术创新服务。

    三、解放思想，大胆实践，推动改革与发展达到一个新水平
    1.放开手脚，深化应用研究所产权制度的改革。应用开发型所脱离事业单位的机制和模式后，要继续转变观念，进一步优化科技资源配置，深化产权制度的改革，进一步完善现代企业制度。注意利用当前改善发展环境和各企业实力增长的有利时机，积极推进产权多元化。

    2、盘活存量资产，推进资产的战略性重组。我院有些开发型公司占据商业区房产资源，既远离了技术蓬勃发展的核心区域，又浪费了本来可以获得高额租金的房产资源。我们将通过房产置换的方式盘活存量资产，并借鉴以往资本运作的成功经验，充分解放思想，大胆利用社会资本，放手让一切创造社会财富的源泉充分涌流。在改善科技人员的创业边界条件和企业的生产环境的同时，为企业进一步加速发展蓄积资本，最终达到资源的优化配置。

    3.创造有利的发展条件，积极为社会公益型单位改制做进一步的准备。社会公益型单位的改革大势所趋，势在必行。要利用在应用开发型所转制过程中积累的经验，制定周密计划，突出工作重点，争取政策支持，为社会公益型单位转制做好启动的充分准备。社会公益型单位广大科技工作者，要不断解放思想，勇敢迎接挑战，通过积极的业务调整和股份制改造，共同推动各项业务向市场迈进，逐步实现社会公益型单位的改制目标。

    江泽民同志在十六大报告中指出“实践没有止境，创新也没有止境”，放眼未来，改革硕果的蓄积使我们信心满怀，市场机遇的挑战更使我们激情澎湃。科研院这艘首都科技旗舰一定能以崭新的形象，在科技体制改革这项空前伟大与艰巨的事业中向着胜利的彼岸开拓、前行。